從“大珍”迭代，看珍酒的與眾不同
真正的經典不是一成不變，而是在堅守核心價值基礎上的持續進化。
文 | 甘雅婷
12月27日，貴州珍酒宣布戰略大單品大珍·珍酒即將煥新升級，迅速引發行業廣泛關注。
上市6個月，“大珍”熱銷全國31個省份、280個城市，實現回款6.2億，成為行業2025最暢銷新品。
正值市場反響熱烈之際，“大珍”為何選擇煥新升級，成為關注焦點。對珍酒乃至酒業來說，“大珍”此次換代有著“承上啟下”的意義。一瓶“大珍”的新老迭代，藏著我們直面未來的答案。
在行業觀察者看來，“大珍”的迭代速度讓人驚訝；但對于熟悉珍酒與珍酒李渡集團董事長吳向東品牌理念的人來說，這恰是一次“意料之中”的舉措——這是珍酒對“每年推出基于5年基酒釀造的真實年份產品”品牌承諾的持續踐行，是其構建可驗證、可迭代的“活”的年份品質體系的系統化演繹。
珍酒用行動重新定義了“經典”——真正的經典不是一成不變，而是在堅守核心價值基礎上的持續進化。
“大珍”迭代
從容進階與硬核實力
此次“大珍”的煥新，核心在于從內到外的全面品質進階，底氣來自于技藝和產能的硬核實力。
吳向東多次強調：“產品升級的核心必須是酒體升級。”這一理念在“大珍”的打造、進階過程中得到充分體現。
這次升級，在酒體上通過優化輪次酒勾調比例，實現香氣更豐盈噴涌，層次更細膩醇和，口感更順滑平衡。這是酒體品質的實質性進化。
包裝層面，在延續珍酒在高端醬酒領域首創的極簡主義設計語言的同時，精進玻璃工藝，使酒瓶透光更澄澈，觸感更溫潤。這一調整具有雙重考量：既是對消費體驗細節的極致追求，也是在面對市場出現眾多仿品時，強化正品辨識度、保護品牌與消費者利益的必要之舉。
需要明確的是，“大珍”是產品的正式名稱，后綴數字（如“2020”）特指酒體主體基酒的釀造年份。這一清晰的標識體系，是珍酒“真實年份”價值主張的底層邏輯，也是其區別于市場上模糊年份表述的誠信基石。
而這背后，支撐這種持續進階能力的，是珍酒的極致產品哲學與硬核產能儲備。
作為由32位省、國評委歷時五年研發的力作，“大珍”在正式上市前，就經歷了上萬人的對比盲測，具有“零差評”的市場反饋。這意味著，此次升級是建立在極度嚴謹的研發體系與充分市場驗證基礎上的“有備而來”。
而產能保障，一直是珍酒的品質護城河。從2020年實現萬噸產能，到2023年投產4萬噸，再到2025年繼續投產4.4萬噸，珍酒產能規模已穩居貴州酒企前三。龐大的優質基酒儲備，構成了珍酒能夠“從容進行酒體勾調優化、實現年份品質承諾”的硬實力基礎。
行業一直有“好醬酒是‘釀’出來的，更是‘存’出來的”共識，特別在當前承壓調整期里，珍酒高效運轉的品質夯實體系和龐大的產能支撐，在“釀”與“存”上形成愈發顯性的競爭力。這種競爭力，又通過“大珍”這樣的優質載體實現價值釋放和轉化。
從“大珍”升級
看珍酒的與眾不同
2025年，是一個致敬“勇氣”的轉折之年，也是一個放大“創新”價值的變革之年。吳向東、“大珍”、萬商聯盟……正為酒業書寫關于勇氣與創新的全新故事，并且從一開始，便充滿著與眾不同的魅力。
這種與眾不同的力量，源自吳向東手中同時握有的兩把鑰匙：一把是傳統酒企對產能與品質的扎實堅守；另一把是企業對商業模式和品牌價值的顛覆性創新。它們將內部的極致品控與外部的生態化創新相結合，賦予“大珍”超級單品的底色與底氣。
在“大珍”之前，并沒有可參考案例，它是吳向東在行業面臨壓力時，用“all in”的方式，來實踐的一次關于勇氣與創新的商業壯舉。
在崇尚“經典永流傳”的白酒世界，珍酒對“大珍”的年內迭代，初看是一次打破行業慣例的奇招。但深究其里，這恰恰展現了珍酒更具長久生命力的發展哲學：它不是為變而變，而是遵循一套清晰的創新邏輯，實現對高端醬酒價值體系的系統性升級，并重構產品與消費者、經銷商的美好關系。
回顧“大珍”誕生歷程——從五年匠心研發到萬人盲測驗證，再到全面上市——這款產品從誕生之初就不是一款短視的流量單品，而是承載著“以極致品質立標”使命的戰略之作。而“大珍”的進階與升級，正是這種“追求極致”理念的動態延續，是品牌對自身提出的更高要求。
而面對持續熱銷的市場勢能、不斷積累的品牌口碑，愈發壯大的合作伙伴隊伍時，“大珍”也并非如其他品牌一樣在量上加碼，最大化去追尋市場效益，而是以品牌理念為先，以品質初心為引，應時完成產品升級，將“真實年份”主張踐行到底。這種與眾不同的果敢精神，來自吳向東三十多年來對產業、對消費者的精準洞察。
所以我們也看到，在深度調整與結構性分化并存的2025年，市場已從“量增”轉向“質升”的存量競爭階段，白酒企業大多以審慎的態度和動作，在營銷、品牌、市場端進行點狀的微調，最大化維護基本盤的穩定。而“大珍”從起手式到后續的組合拳，處處展現一支超級單品的獨特底色與氣質。
這種與眾不同，又根植于吳向東為“大珍”開創性設計的“廠商生態”。在商業模式上，“大珍”所依托的“萬商聯盟”遠非傳統渠道，而是一個創新的“分布式組織網絡”。它超越了傳統的壓貨式經銷關系，構建了以“信任、利益與規則”為核心的賦能型商業生態。這在其內部治理上體現得尤為極致。正如吳向東在《致大珍人的第二十四封信》中提到的，“堅決清退‘六類人’”“傾全力扶植優秀聯盟商”。這種“嚴苛清退”與“無限賦能”的組合，構建了一種動態優化、優勝劣汰的良性循環機制。
因此，珍酒通過“大珍”的迭代升級，不僅兌現了對消費者的品質承諾，更向行業展示了一種可能性：高端化不僅僅是價格標尺的上移，更是一套從產品研發、產能保障到商業模式、品牌體驗的完整價值體系的重構，這是產品主義回歸的信號，是重拾真誠互信廠商關系的紐帶。
而這，或許才是“大珍”迭代留給行業最深遠的思考。
